В компаниях мы делаем много разных процедур для контроля: сверки, анализы, авторизации, обсуждения, внедряем кодекс этики и т.д. И тут возникает вопрос: как понять, что действие приносит пользу?
Вот наняли мы охрану на склад. Со склада ничего не крадут. Нам нужен сторож или нет? Со склада ничего не крадут, потому что охрана работает, или со склада просто ничего не крадут, и охрана тут не причем? На складе, охрана, наверное нужна. А в магазине у дома? В ларьке?

Как мы понимаем, что какая-то практика приносит нам пользу? В большинстве случаев ответ будет «потому что приносит» или потому что всегда так делали.

История знает много моментов, когда что-то считалось абсолютно верным, но потом оказалось, что это абсолютно неправильно. Считалось, что солнце вращается вокруг Земли, что миазмы вызывают лихорадку, что нужно принимать как можно больше витамина С.

Долгое время считалось, что кровопускание является действенной медицинской процедурой. Кровопускание делали, даже когда у больного была лихорадка, чем значительно ослабляли и без того слабый организм. В результате от кровопускания погибло больше людей, чем от какой-либо болезни.

В медицине, чтобы отличить работающие лекарства от пустышек, стали развиваться доказательные практики. Разработаны стандарты исследований, определена иерархия доказательств. Действенность лекарств оценивается от «доказано, что работает» до «по словам, некоторым людям помогло».

Доказательный подход в медицине стал широко применяться после Второй мировой войны. Потихоньку стали появляется доказательные практики в менеджменте, в hr, в других дисциплинах. Появилась квалификация «Доказательный менеджмент». Мы попытаемся применить доказательный подход к системе внутреннего контроля.

В медицине давно известен эффект плацебо. Это когда лекарство срабатывает потому, что пациент или врач в него верит, хотя само по себе не обладает никаких эффектом. Может быть, организм сам себя излечивает.

Важно отделять эффект плацебо от реального действия препарата. Эффект плацебо ненадёжен и непредсказуем. Так, простуда, в среднем, проходит за 7 дней. Лекарство, которое гарантирует, что простуда пройдёт за 7 дней — действует или нет?

Например, удаление миндалин. Долгое время считалась это полезная процедура, и её нужно проводить у всех. Только в 1978 году Национальный институт здоровья заключил, что доказательных эффектов для её проведения нет. При этом исследования показывают, что удаление миндалин может увеличивать в дальнейшем риски респираторных заболеваний.

В управлении тоже есть плацебо или тому подобные эффекты. В 30-х годах прошлого века был открыт Хоторнский эффект: когда новизна, интерес к эксперименту или повышенное внимание к нововведению приводят к искажённому, зачастую благоприятному результату. Участники эксперимента действуют более усердно, чем обычно, только благодаря осознанию того, что они причастны к эксперименту.

Было доказано, что изменение условий социально-психологического климата оказывает бо́льшее влияние на производительность, чем многие технические аспекты производственного процесса. Неважно какие условия: если мы просто обращаем внимание на коллектив, коллектив начинает работать по-другому. Лучше.

Значит, какие-то управленческая практика могут работать не потому, что они действительно помогают, а просто потому, что на людей начинают обращать внимание. Но если это так — может быть просто начать обращать внимание на сотрудников?

Есть примеры самонастройки систем. Например, когда открыли пешеходный мост в Лондоне, обнаружилось, что люди на мосту начинали шагать в ногу. Более 200, никак не связанных между собой людей неожиданно начали ходить синхронно, что раскачивало мост.

Одним из хороших примеров не доказательного подхода к менеджменту является книга Джима Коллинза «От хорошего к великому». Книга постоянно входит в списки рекомендованных книг для менеджмента. Но к выводам в этой книге нужно относиться очень осторожно.

В книге анализируется опыт компаний, показывающих результаты выше рынка в течение 15 лет. Так, к 2000 г. инвестиции в $1, сделанные в 1965 г. в эти компании, увеличились бы в 471 раз, а инвестиции в акции всех компаний на рынке увеличились бы лишь в 56 раз. Это такие компании как: Abbott, Circuit City, Fannie Mae, Gillette, Kimberly-Clark, Kroger, Nucor, Philip Morris, Pitney Bowes, Walgreens, Wells Fargo.

Однако если посмотреть на результаты этих же компаний через 20 лет после выхода книги, то можно увидеть, что высокие результаты не сохранились:


Вся книга построена на ошибке выборке. То, что эти компании оказывались выше рынка 15 лет подряд — да, такое бывает. Не часто, но бывает.

Но что случилось? Компании перестали делать какую-либо из практик, описанных в книги? Или, может быть, рост компаний обеспечивал совершенно другой фактор, который не рассмотрен в книге? Можно ли на основе этой книги сказать — какая практика действительно принесёт успех?

Может быть, какая-то практика действительно работает, но для её работы необходимы другие практики, которые не изучались и не рассматривались. А может быть, что какая-то практика действительно работает и если ей следовать, то она позволит вырасти компании.

Пример с книгой «От хорошего к великому» показывает, что к доказательствам надо относится осторожно и оценивать доказательство на валидность. И да, действительно, даже научные исследования могут показывать ложные взаимосвязи.

В доказательной медицине разработаны стандарты по проведению исследований. И более того, разработана иерархия доказательств, которая показывает надежность исследования как доказательства.

Чтобы раскрыть полный подход к доказательным практикам нужна отдельная книга. Нужно разобрать критическое мышление, основы статистики, теории вероятностей, посмотреть на когнитивные искажения и так далее.

У нас нет цели разобрать все это, тем более по этим вопросам есть множество статей и книг. Мы же будет обращаться к доказательным практикам по ходу этой книги, когда это будет необходимо.

Ключевая проблема доказательств — это не наличие доказательств или их валидность. Это невосприимчивость людей к фактам и доказательствам. Можно собрать какие угодно факты и подтверждения, но если люди не готовы их слышать — они будут делать все, чтобы остаться при своем мнении.

Ярчайшей иллюстрацией является дело Дрейфуса в начале 20 века. Французского капитана обвинили в передаче информации Германии. При обыске у капитана ничего не нашли, в текст вставили замечательную фразу «Дрейфус избавился от всех улик, что доказывает его вину». Когда настоящий преступник сознался — все решили, что его подкупили знакомые Дрефуса и его признание ничего не стоит. Про эту историю снят замечательный фильм «Офицер и шпион».

И подобные истории повторяются и сейчас. Несколько лет назад, на одной из HR конференций, я услышал похожую историю. Руководитель отдела продаж поручил набирать в отдел только мужчин с высшим техническим образованием. Задача для рекрутера достаточно сложная. Простой анализ эффективности продажников показал, что ни высшее техническое образование, ни пол — не влияют на продажи. В целом, девушки даже продавали лучше. Но когда рекрутер показал данные руководителю — руководитель остался при своем мнении: нужно набирать мужчин с высшим техническим образованием.

Я уверен, что каждый может привести подобные истории, когда менеджмент отвергал какие-либо факты, просто потому, что они ему не нравятся.

С развитием соцсетей ситуация стала ухудшаться. Соцсетям интересно, чтобы пользователи как можно больше времени проводили как раз в соцсетях. Появляются информационные пузыри, где показывается информация, которая нам нравится, и не показывается информация, которая нам не нравится.

Человеку-плоскоземельщику будут показывать в ленте подобные же посты. Для любителей теорий заговора — будут показывать новости про теории заговора. У нас появляются друзья по интересам, мы лайкаем статьи по интересам, убеждаемся что мы не одни и наше мнение разделяет еще множество людей. Мы еще сильнее убеждаемся в нашем мнении. И мы находимся в информационном пузыре — у нас есть только та информация, которая нам нравится. Но что самое плохое — у нас нет информации, которая бы опровергала наше мнение. Мы все больше начинаем убеждается в правильности нашего мнения.

Найти и осознать аргументы против нашей идеи — это сложная задача. Человеческое сознание — достаточно упертая штука. Как только мы убеждаемся в чем-то, мы делаем все, чтобы сохранить это убеждение. В одной исследовании ученые доказали, что когда мы слышим что-то, что противоречит нашим взглядам, у нас активируются те же области мозга, что и в случае физической опасности.

К сожалению, нет никакой серебряной пули, которая позволила бы перейти к принятию решений на основе доказательств. Это долгий путь. Нужно развивать культуру принятия решений не просто потому что они нам нравятся или нет, а смотреть на то, что поддерживает или опровергает наше решение.

Хорошей иллюстрацией про восприятие доказательств является история доктора Игнаца Филиппа Зиммельвейса.

В 1846 году доктор начал работать в Центральной Венской больнице. Тогда смертность женщин в первом родильном отделении доходила до 60 %. Тогда теория считала что родильная горячка поражает только женщин и вызывается миазмами, волей бога, эмоциональным состояние роженицы. После долгих исследований и наблюдений доктор преположил, что болезнь вызывается трупными частицами с рук врачей. В том отделении врачи и студенты до осмотра рожениц могли работать в морге.
В мае 1847 года доктор ввел практику: перед осмотром пациенток мыть руки 15 минут в растворе хлорной извести и ряд других мер. Смертность сократилась 0,85 %.

Однако коллеги доктора не приняли его идею. Врачи, среди которых были и достаточно известные персонажи, высмеивали точку зрения Зиммельвейса, что он хочет с помощь кусочка извести перехитрить больничную горячку. Открытие доктора опровергало некоторые догмы, принятые в научном сообществе того времени. Широкое распространение идеи доктора получили только через несколько десятилетий.

Подобный механизм психологической защиты называется рационализация. Когда мы принимаем во внимание только часть информации, позволяющей нам выглядеть хорошо.
Хороший пример — это лиса из басни Эзопа «Лиса и виноград». Лисица никак не может получить виноград и отступает, рационализируя это тем, что виноград «зелёный».

В книге будет много моментов, которые не совсем совпадают с текущими практиками.
Как будет реагировать человек, который делает что-то очень долго, а ему говорят, что это ничего не стоит. Что это бессмысленная работа, которая не приносит пользы, а только вредит компании?

Мы все хотим работать и приносить пользу. В работу мы вкладываем наше время, наши усилия. Требуется большое мужество, встать и сказать, что наша работа не нужна.

Я знаю одну историю, где люди сами сказали, что они бесполезны. Парламент Новой Зеландии в первой половине 20 века состоял из 2 палат. После второй мировой войны собралась верхняя палата, поняла что она никакой пользы не приносит, и самораспустилась.

Но такие истории скорее исключение, чем правило. В большинстве случаев специалисты будут защищать свою работу не потому что она правильная, а потому что она своя. Специалисты по комплаенсу и внутреннему контролю будут отстаивать свою полезность; они ведь спасают компанию от краха. Безопасник в метро, когда проверяет багаж, будет отстаивать свою полезность: мы ловим террористов.

Есть такое понятие когнитивное искажение. Формальное определение звучит так:

Когнити́вное искаже́ние — систематическое отклонение в поведении, восприятии и мышлении, обусловленное субъективными убеждениями (предубеждениями) и стереотипами, социальными, моральными и эмоциональными причинами, сбоями в обработке и анализе информации, а также физическими ограничениями и особенностями строения человеческого мозга.

Если упростить, то когнитивное искажение — ошибка нашего мозга, баг в системе. Это когда мы воспринимаем вещи не так, как они есть.
Выделяют больше 100 когнитивных искажений. Но для анализа внутреннего контроля нам будет важно учесть одно когнитивное искажение: «иллюзию контроля».

Иллюзия контроля — это наше желание контролировать ситуацию, или думать, что мы контролируем ситуацию, хотя ситуация от нас не зависит.
Нам нравится контролировать, а что даже больше — нам нравится ощущение контроля, и неважно, насколько ситуация действительно под контролем.

Иллюзия контроля — достаточно распространённая вещь. Людям кажется, что когда они выбирают лотерейный билет — то шансы выиграть больше, чем когда билет выбирает другой человек. То есть, лучше делать что-то, чем не делать ничего.

В некоторых офисах пульты управления кондиционерами — пустышки, регуляторы-плацебо. Разработчики понимали, что необходимо предоставить офисным работникам иллюзию контроля над температурой на рабочем месте. С точки зрения работодателя, лучше всего поддерживать температуру в офисе на неизменном уровне. Если же внушить сотрудникам мысль, что они могут регулировать настройки термостата, все останутся довольными. Возможно, в определённых случаях из-за эффекта плацебо человек действительно может почувствовать изменение температуры после нажатия бутафорской кнопки на термостате.

Термин «иллюзия контроля» появился в 1975 году после экспериментов американского психолога Эллен Лангер. Первый эксперимент был посвящён лотерейным билетам. После этого было много исследований. Исследование 1989 года показало, что люди предпочитают сами бросать кости в казино, поскольку им кажется, что так они больше влияют на результат.

Иллюзия контроля очень важна для человека. Она даже может продлить жизнь человека и влияет на его благополучие. В 1976 году Элен Лангер и Джудит Родин провели эксперимент в доме престарелых.
Одну группу попросили чётко придерживаться распорядка дня и диеты, разработанной для них настоящими профессионалами, которые заботливо предусмотрели самые лучшие с точки зрения здоровья подходы. Им предоставили комнатный цветок и сказали, что медсёстры о нём позаботятся. Участников эксперимента мягко, но настойчиво убеждали не отклоняться от заданных стандартов.

Участники другой группы сами выбирать, что они хотят делать: в какое время вставать и ложиться, сколько раз, когда и что есть, самостоятельно выбирать мебель, обои и занавески, определить, чем заниматься на протяжении дня, как ухаживать за цветком.

Что через некоторое время смертность во первой группе оказалась на 50% выше. Качество жизни во второй группе также оказалось выше и результаты были статистически значимыми.

Факт того, что мы что-то контролируем — это важная вещь для психики. Вице-адмирал Джеймс Стокдейл находился в плену в Северном Вьетнаме с 1965 по 1973 г. Он нашёл характерную особенность всех военнопленных, которые, как и он, сумели пережить столь суровое испытание: «Мы поняли, что, когда человек находится в камере-одиночке и видит открывающуюся дверь раз или два в сутки и только для того, чтобы получить миску с похлёбкой, спустя какое-то время в изоляции и темноте он осознаёт, что должен придумать себе что-то вроде ритуала, если не хочет превратиться в животное. Для большинства из нас ритуалом стали молитвы, физические упражнения и тайное общение». Стокдейл и его товарищи по несчастью выжили, придумывая сотни крохотных действий, которые они могли совершать каждый день, чтобы получить хотя бы капельку контроля над своей жизнью. Они молились, отжимались или старались придумать новый способ отправить секретное сообщение другим заключённым.

Для нас важно ощущать, что мы можем что-то контролировать. И чем больше ощущение контроля, тем лучше себя ощущает человек, который устанавливает этот контроль. Так что ряд контролей и действий нужны, очевидно, не для того, чтобы чем-то управлять и что-то контролировать — а для того, чтобы менеджмент чувствовал себя значимым.

Давайте проведём мысленный эксперимент. Вы староста в деревне. Наступила засуха, ещё чуть-чуть и урожай погибнет. У нас есть два варианта действий.
1 вариант: мы ничего не делаем, пока не пойдёт дождь.
2 вариант: мы устраиваем молебен, крестный ход, приглашаем шамана, возможно даже найти «виновника» и изгнать его из деревни — потом идёт дождь.

Какой вариант выбрать?
Понятно, что наши действия во втором варианте никак не влияют на дождь. Но у второго варианта есть несколько плюсов:
1. За неделанье медаль не дадут. Активная позиция позволить упрочить свои позиции, как менеджера: «вот, под моим мудрым руководством деревня была спасена от засухи»!
2. Люди, особенно если ничего не делают, могут начать чудить. Так что иногда какая-либо деятельность необходима.
3. Дальше, у нас действительно может быть ощущение, что мы что-то исправляем. Это в случае дождя мы знаем, что наши действия не влияют. А если мы не понимаем взаимосвязи или, наоборот, искренне верим в то, что наши действия вызывают дождь?

И самое интересное наблюдение — ощущение контроля вызывает счастье. Возможно, у вас были моменты, когда есть ощущение, что вы режиссёр маленького шоу, и всё вокруг работает только благодаря вам. Я пару раз был в таком потоке — надо сказать, очень хорошие ощущения.

Иллюзия контроля важна для нас, иногда важнее реальности.
Ходит история, что один американский вице-президент был постоянно недоволен климатом в самолете. Для него поставили регулятор-пустышку — и он был полностью удовлетворён. Регулятор ничего не менял ничего в потоке воздуха, но заставлял вице-президента поверить в то, что он управляет климатом.

Иллюзия может заключаться в том, если мы контролируем что-то видимое, значит мы контролируем всё. Если все сотрудники в одинаковой форме, приходят без опозданий, значит, и работают одинаково.

Если у нас есть бумажки по какому-либо процессу — значит, там всё хорошо. Есть бумажка — есть контроль, нет бумажки — нет контроля. И неважно, что бумажки создают иллюзию контроля. В моей практике было несколько таких случаев, когда сам факт бумажки говорил, что всё под контролем, хотя — ничего не контролировалось.

Мы контролируем всё потому, что мы контролируем.