Давайте начнём разбирать внутренний контроль и вопросы, связанные с ним. Первый и самый интересный вопрос: что такое внутренний контроль и есть ли такое понятие вообще?

Доктор Деминг в книге «Выход из кризиса» писал: «Слова не имеют значения, если их нельзя преобразовать в действия, с которыми соглашаются все. Операциональное определение дает возможность передачи однозначного смысла с помощью понятий». Операциональное определение — это, что все понимают одинаково и это то, что всем позволяет действовать и принимать решения.

Давайте попытаемся разобраться, что же такое контроль.
Этимологический словарь Фасмера говорит, что термин «контроль» в русский язык пришел через немецкое слово Kontrolle, или непосредственно от французского contrôle, от contrerôle: «список, ведущийся в двух экземплярах», от латинского contra «против» и rotulus «свиток».
В оригинале слово «контроль» подразумевало сверку одного списка с другим. Определение из толкового словаря Ожегова 2000 года развивает эту логику:
1. Проверка, а также постоянное наблюдение в целях проверки или надзора.
2. Лица, занимающиеся этим делом, контролёры.

Реальное значение слова «контроль» шире, чем просто проверка. В налоговом законодательстве и в бухгалтерских стандартах есть термин контролируемые компании:

Тут значение слово «контроль» очень близко к термину «управление».

Википедия расширяет определение контроля и отчасти подтверждает, что контроль может значить и управление.

Бытовая фраза: «все вышло из-под контроля» — это не то, что мы не можем наблюдать за ситуацией, а то, что ситуация больше не управляется.

Слово контроль в результате имеет очень большой спектр значений: от простой сверки до управления другой компанией.

«Всё под контролем» переводится как «Всё видим, всё знаем, но ничего не можем поделать».
интернет-шутка

Давайте уточним и разберём определение внутреннего контроля. Определение из КОСО мы уже видели:

Теперь давайте попробуем убрать второстепенные уточнения и добраться до сути. Можно сократить следующие уточнения:
процесс — показывает длительность контроля;
совет, менеджмент и остальные сотрудники — перечисление разных ролей в процессе;
разумная уверенность — оговорка, что не можем достичь цели со 100% гарантией;
категории целей — различные аспекты реальных целей.

В результате у нас получилось:

или: Внутренний контроль – это достижение целей предприятия.

КОСО также неоднократно отсылается на достижение целей предприятия как цель внутреннего контроля. Первый абзац после определения уточняет: «направлено на достижение целей предприятия…».

Если посмотреть на такое определение, то возникнет естественный вопрос: А что тогда менеджмент или управление? Разве достижение целей предприятия не является зоной ответственности менеджмента?

В любом определении «менеджмента» или «управления» будет упоминаться слово «контроль» прямо или косвенно:

Менеджмент или управление производством — разработка и создание (организация), максимально эффективное использование (управление) и контроль социально-экономических систем.
Функция управления, то есть совокупность таких видов деятельности, как планирование, организация и координация, контроль и регулирование, мотивация, осуществление которых обеспечивает эффективное функционирование организации.
Это умение добиваться поставленных целей, направляя труд людей, работающих в организации и имеющих свои индивидуальные особенности, характеры, способности.

В последнем определении вроде бы нет слова контроль. Однако словосочетание «добиваться поставленных целей» без контроля их достижения не имеет смысла. Определение из википедии относит контроль к основной функции управления.

Итак, у нас есть два термина, которые делают одно и то же: обеспечивают достижение целей предприятия. А если две системы делают одно и то же, то зачем нам две системы? Чем они отличаются? Нужно ли нам две функции?

Разобраться во взаимосвязи управления и контроля можно с помощью цикла PDCA. 

Цикл PDCA, или цикл Деминга-Шухарта — простой цикл, показывающий как достигать цель. Его можно применить как к простым действиям, так и сложным управленческим шагам. Является основой, в том числе для методологий аджайла.
Цикл состоит из следующих шагов:

• plan или планирование: установления целей и процессов, необходимых для достижения целей;
• do или выполнение: непосредственно выполнение работ;
• check или проверка: сбор информации и контроль результата, установления причин отклонений;
• act или воздействие, корректировка: устранению причин отклонений от запланированного результата, изменений в план.

Допустим, мы хотим попасть стрелой в яблочко.

1. план: попасть стрелой в мишень;
2. выполнение: прицелились, выстрелили;
3. проверка: попали на 3 см левее;
4. корректировка: взять прицел чуть правее;
5. вернуться к п. 1.

На больших целях цикл работает так же. Просто другие временны́е горизонты и размер систем.

1. план: определить стратегию на несколько лет вперёд;
2. выполнение: выполняем стратегический план;
3. проверка: сверяемся, как мы выполнили план и где мы теперь по отношению к целям;
4. корректировка: начинаем понимать, почему мы не достигли цели (или наоборот — достигли). Понимаем, что нам нужно поменять в себе либо в планах, либо в целях;
5. планируем следующую итерацию.

Цикл PDCA представляет собой модель менеджмента и включает в себя все основные функции менеджмента: планирование, выполнение, контроль, воздействие на систему. В этом плане контроль является частью менеджмента.
Сам контроль, в отрыве от всех остальных функций бесполезен. Простая сверка, без каких-либо действий по корректировке системы бессмысленна.

Просто контроль, как сверка, без корректировки системы — бесполезен. Это просто передача нужной информации для управления системой.

Убрать же контроль из управления тоже бессмысленно. Это всё равно, что посадить слепого водителя за руль машины. Он может поставить цель, управлять машиной, корректировать свои действия по управлению машиной — но он не может понять, куда он едет и правильно ли он едет.

Итак, управление и контроль неразделимы. Иногда контроль даже является синонимом слова управление.
Давайте представим фразу: «я управляю, но не контролирую». Звучит как оксюморон. Если я услышу от водителя, что он управляет машиной, но не контролирует её — то я с таким водителем не поеду. Если уж ты управляешь, то должен и понимать, где твоя машина находится.

Фраза: «я контролирую, но не управляю» имеет больше шансов на существование. Например, вахтер у проходной может сказать, что он контролирует, кто проходит через проходную, но не управляет этим процессом: не выдает разрешения на проход. Но в этом случае вахтер исполняет делегированную ему функцию от менеджмента; получает указания от менеджмента и отчитывается перед ним. Такое исполнительное устройство.
Исполнение контроля может выполняться отдельно от управления. Но исполнение процедуры и достижение целей предприятия — разные вещи. Здесь как раз работает то, что сам термин «контроль» имеет много значений.

Боливар не вынесет двоих

Что же тогда такое система внутреннего контроля и чем она отличается от системы менеджмента?

Если система внутреннего контроля включает в себя все функции менеджмента — то она и есть менеджмент. КОСО 2013 описывает постановку целей, разработку контрольных процедур, выявление отклонений, мониторинг. Не затрагивает только исполнение.

Будет ли эффективна система, которая только контролирует? КОСО признаёт, что контроль, встроенный в процесс, работает гораздо лучше, что отдельный контроль. Но интегрированный в структуру менеджмента контроль – это и есть управление.

КОСО несколько раз упоминает контроли, интегрированные в систему управления, в частности, есть такая фраза: «когда контроли интегрированы с управленческими и бизнес-процессами, сложно отдельно просчитать их стоимость или выгоду».

Логично предположить, что контроли могут быть выделенным из системы управления. Но что такое контроль, выделенные из сферы управления? Мне на ум приходит следующий анекдот:

Пасёт чукча оленей у обрыва. Олени подходят всем стадом к обрыву — один упал, за ним второй... Чукча спокойно наблюдёт за происходящим. К нему подбегает мужик и кричит:
— Ты что же сидишь и смотришь?! Сейчас у тебя третий олень с горы свалится!
— Тенденция, однако!

Здесь есть план: сохранить всё стадо, есть риски, есть контроли. Нет только исполнения — нет того, что называют «пасти стадо».

Контроль — это неотъемлемая часть управления. Можно делегировать отдельные задачи в области контроля, но сам по себе контроль, без возможности корректировки — это бесполезный, и даже хуже — опасный термин.

Невозможно отделить систему внутреннего контроля от системы управления. А если и получается выделить отдельно — то получается пятое колесо, которое только мешает.

Выделение и обособление термина «контроль» и придание ему значимости привело к ряду негативных эффектов. Появилось отдельная сущность «контроль», которую начали использовать там где надо и где не надо. Менеджеры стали думать, что им нужно всего лишь наладить контроль за процессом, и всё будет хорошо.

В своё время партнёры BCG Ив Морье и Питер Толлман озадачились вопросом, почему мировая производительность снижается. Выводы они изложили в книге «Шесть простых правил».

Одна из причин снижения — это выросшие внешние требования. Больше требований — больше ресурсов у компании уходит на то, чтобы им соответствовать. И не всегда эти ресурсы тратятся эффективно. И дальше они сделали одно интересное заключение, про то, как компании реагируют на внешние требования:

Внутренний контроль, особенно с учётом закона SOx, ровно такое же внешнее требование. Компании нужно соответствовать внешним требованиям, особенно когда они выдвигаются на уровне закона.
Давайте представим директора компании — технаря. В компанию поступает запрос, что нужно описать систему внутреннего контроля. Что он может сделать? Только передать вопрос в профильную службу.

А мы помним, что концепция внутреннего контроля ещё ввела специальный язык, новые термины, структуру и так далее. Я помню своё недоумение, когда меня в первый раз попросили описать состояние внутреннего контроля в организации. Что и как писать — было непонятно. Я тогда ещё не знал концепцию КОСО.

Классический ответ будет действительно — давайте наймём соответствующих людей, которые будут заниматься внутренним контролем. Так у нас появились отделы внутреннего контроля. С внедрением закона Сорбейнса — Оксли или требований бирж — зависимость от отделов внутреннего контроля только увеличилась.

На семинарах по внутреннему контролю часто возникал вопрос: что такое отдел внутреннего контроля (ОВК) и чем он отличается от подразделения внутреннего аудита. Простого ответа не было.

Внутренний аудит — функция, описанная многократно, есть Институт внутренних аудиторов, есть стандартные правила, что может и что не может делать внутренний аудит. Цели и задачи подразделения внутреннего аудита описаны, зафиксированы и понятны (на первый взгляд, но про это потом).

Но никаких стандартов и определений, что же такое отдел внутреннего контроля — нет. В концепции КОСО не говорится про специальных людей со специальными функциями, правил по работе отдела не задано. Поэтому цели и задачи отдела внутреннего контроля полностью определяются менеджментом и условиями бизнеса.

В банках, например, сильное внешнее регулирование, в том числе внутреннего контроля. Поэтому в банках ОВК будут заниматься комплаенсом — обеспечением выполнения внешнего требования. В компаниях, которые обязаны выполнять SOX или любое другое законодательство про внутренний контроль — точно так же ОВК будет заниматься обеспечением выполнения соответствующего законодательства.
Если же внешних требований нет — то формальных целей и задач для ОВК — я не вижу.

Безусловно, существуют ОВК, которые выполняют другие задачи. Но в таких компаниях ОВК выполняет специфическую аналитическую функцию, делегированную менеджментом, либо выполняет определённый контроль. Например, контроль платежей. Если компания хочет, чтобы все платежи проходили ещё один дополнительный контроль, то почему бы и нет? Кроме повышенной стоимости этого контроля и общего влияния на процессы. 

Но отдел внутреннего контроля и термин внутренний контроль — понятия с очень малой корреляцией смыслов.

Что получилось в итоге. Концепция внутреннего контроля привела к тому, что появилась отдельная сущность «контроль» или «внутренний контроль». Появились отдельные люди, которые начали заниматься внутренним контролем. Появился отдельный язык для описания системы внутреннего контроля.

Потому что гренка не может стоить 8 долларов, а крутон — может!

И тут произошла магия.

Ни один человек не хочет заниматься бесполезной работой, всем хочется заниматься чем-то полезным. Соответственно, для этого необходимо начать обосновывать свою полезность. Для этого дальше разрабатывается язык, появляются новые термины, новые значения и так далее.

Когда я только знакомился с концепцией КОСО, было всего 2 термина, описывающих контроль: превентивный и детективный. Со временем терминология множилась: детективный, превентивный, текущий, руководящий, общий контроль, специфический контроль и так далее и так далее.

Проблема в том, что детализация описания контроля никак не влияет на достижение цели процесса. Но для детального описания системы внутреннего контроля с учётом всех определений — может требовать присутствия людей, которые знают, как заполнять таблички, которые же они сами и придумали.

Давайте проведём маленький тест. Быстро ответьте на 2 вопроса:
1. Какого цвета холодильник?
2. Что пьёт корова?

Ответ на второй вопрос, скорее всего, будет молоко. Большинство холодильников белые. А какая ассоциация возникает при словах «белый» и «корова»? Правильно, молоко. Наше мышление похоже на поезд. Если мы встали на определённые рельсы, мы по ним будем продолжать ехать.

В психологии это явление называется Инерция мышления — склонность к сохранению уже имеющихся представлений, нежелание пересмотреть их, даже если они более не поддерживаются опытом или опровергаются им. Термин применяется, в том числе для описания поведения менеджеров, не меняющих процессы при изменении ситуации.

Инерция мышления влияет на все сферы нашей жизни. В ТРИЗе есть специальные приёмы, как изменить инерцию мышления.

С появлением сущности «контроль» произошло и другое изменение, плохо влияющие на работу с процессами. Аудиторы и специалисты по внутреннему контролю стали требовать «наладить контроль», «усилить контроль». В отчётах пошли фразы «недостаточный контроль».
В принципе, так и безопаснее. Если написать, что процесс устроен нехорошо — можно и нарваться на конфронтацию с менеджером процесса. А так — какого-то контроля не хватает!
Логично, что менеджмент начал думать: надо лишь наладить контроль в процессе. И всё будет хорошо. Сам процесс налаживать не обязательно — он и так хорош.
Мне интересно, как действовали в 70–80 годах, до внедрения термина «внутренний контроль». Но, мне кажется, что точно так же.

Вспомним цикл PDCA. Мы хотим достичь цели. Мы представляем результат —планируем достижение. Исполняем план и контролируем получившийся результат — сверяем с эталоном; корректируем нашу систему, чтобы результат совпал к тем, что мы хотим.

У нас есть две точки, где мы можем действовать, чтобы получить нужный результат:
1. фаза фактического исполнения;
2. фаза корректировки.

Например, нам нужна верёвка длиной ровно в 1 метр. Измерили, отрезали, проверили: 1 метра 2 сантиметра. Отрезаем лишние два сантиметра и получаем верёвку длиной в 1 метр — как мы и хотели. Если получили верёвку длиной в 98 см — выкидываем и начинаем сначала.

Если же мы хотим попасть в цель из лука, то нам нужно тщательно прицелиться. Нам нужно понимать как свойства лука, ветер, положение и движение мишени и так далее. Но после того, как мы отпустили тетиву — никакой контроль, никакая корректировка не поможет стреле попасть в цель. Если мы не попали — мы можем только начать цикл заново, с учётом того, куда мы попали.

Хотя, конечно, мы можем двигать мишень, чтобы попасть уже мишенью в стрелу — но это совсем другой процесс. И затраты на настройку системы так, чтобы можно было попадать мишенью в стрелу — намного выше, чем научится стрелять правильно.

Если процесс не работает как надо — надо пересматривать весь процесс, не надо налаживать контроли! Профессор Деминг писал:

Так что когда менеджмент говорит, что надо «наладить контроль» — это полностью неправильный подход. Нам не нужен контроль, чтобы процесс работал правильно. Нам нужен правильно работающий процесс изначально.

Да и в принципе, позиция «наладить контроль» приводит нас к замкнутому циклу:

1. процесс не работает или работает не так, как мы ожидали;
2. мы надстраиваем контроль над процессом;
3. процесс становится ещё тяжелее, ещё дольше, ещё затратнее;
4. процесс всё больше начинает разбалтываться, и он опять выходит из ожидаемых результатов;
5. мы надстраиваем контроль над процессом.

В моей практике был случай: решили у нас в компании наладить «контроль за планограммой».

Планнограмма — это схема расположения товаров на полке. Сколько места на полке должен занимать хлеб, сколько крупа, сколько пиво и т. д. Для ретейла планирование планограммы — это ключевой процесс управления ассортиментом в магазине и, соответственно, продажами.

Как решили сделать контроль? Создали отдел в центральном офисе. Отдел выбирал магазин и просил прислать фотографию выбранной полки. Получал фотографию, сравнивал с планограммой и, соответственно, решал, соблюдена ли планограмма или нет.

Что происходило в магазине: директор магазина, как получил запрос, шёл к полке, снимал оттуда всё, выставлял всё по планограмме, фотографировал, снимал опять всё и выставлял как было.

Удивительно, да? Контроль работает, однако в компании ничего не изменилось.

Когда через пару лет взялись за планограммы всерьёз, то выяснились удивительные вещи.
1. Весогабаритные параметры товаров не совпадали с теми, что были в системе по 30–40% позиций;
2. Размеры полок в системе не совпадали с размерами полок в реальности примерно на 30–40%.
3. При нормативе в 1500–2000 наименований товаров, в магазине могло быть до 3000–3500 наименований.

Если на плане товар ещё и помещался в планируемую полку, то в реальности — не факт. Либо нельзя было поставить, либо оставались пустые места. Да и наименований товара было в 1,5-2 раза больше, чем полагалось!
При таких условиях любой контроль правильности размещения товара бесполезен. Нужно налаживать процесс, а выстраивать контроль!

Процесс контролем не испортишь
пословица "эффективных" менеджеров

Итак, концепция сработала немного не так, как хотелось. У нас появилась отдельная сущность «контроль». У всех стало появляться понимание, что любой процесс можно исправить тем, что добавить ещё один контроль.
Это привело к замкнутому кругу:
Процесс не работает как надо → Добавить контроль → Процесс становится ещё сложнее → Процесс не работает как надо.

У разработчиков приложений есть закон сохранения сложности или закон Теслера. Его сформулировал в середине 1980-х годов Ларри Теслер, учёный-компьютерщик, специализирующийся на взаимодействии человека с компьютером, работавший в Xerox PARC, Apple, Amazon и Yahoo.

Сам закон звучит так: для любой системы существует уровень сложности, который нельзя уменьшить. Со сложностью приходится иметь дело либо разработчику, либо пользователю.

Естественно, возникает вопрос: стоит ли упрощать приложение? Сколько времени разработчиков необходимо потратить на упрощение приложения?

Можно определить стоимость сложности и сравнить, что выгоднее.
Затраты на упрощение можно определить как:

1. время, необходимое на упрощение системы;
2. стоимость разработчиков и аналитиков за единицу времени.

Для оценки выгоды от упрощения нужны следующие параметры:

1. количество операций за период;
2. оценка сложности за одну операцию;
3. стоимость времени пользователя.

Например, пользователи сталкиваются со сложностью, которую мы можем устранить. В неделю происходит 3 млн операций, эта сложность обходится пользователям в 5 секунд за операцию.
Тогда общая оценка сложности будет составлять в неделю 3 млн * 5 секунд = 15 млн секунд или 250 000 минут, или 520 человеко-дней за неделю.
Безусловно, времени пользователя стоит меньше, чем время разработчика. Но так как пользователь сталкивается множество раз с операцией, то выгоднее устранить сложность на стороне разработки, чем перекладывать её на пользователей.

По словам Теслера, «если у вас нет устойчивой монопольной позиции, время клиента должно быть для вас важнее, чем ваше собственное».

Решать проблемы в процессах через добавление контролей — очень выгодно для менеджеров и всех, кто работает с настройкой процессов. Люди стремятся минимизировать свои усилия. Наладить контроль гораздо проще, чем исправлять процесс.

Давайте разберём пример. В одной компании аудиторы проверили склад и обнаружили что:

Других деталей этого отклонения мы не знаем, к сожалению. Поэтому дальше мы чуть поспекулируем на тему процессов в этой условной компании. Да и с учётом конфиденциальности, это наблюдение не имеет ничего общего с реальностью, хотя в каждой компании были подобные случаи. ;)

Вроде бы логика работает: закупили что-то, что не может работать как надо. И то, что не согласовывали с людьми, которые будут использовать эти погрузчики — тоже плохо. Но давайте попробуем оценить, насколько правильно предлагать вводить дополнительное согласование в закупку.

Сама по себе ошибка не такая уже редкая. В мире компании постоянно закупают то, что не могут использовать. И это только то, что дошло прессы. В реальности таких случаев намного больше:

Французская государственная железнодорожная компания SNCF и оператор железнодорожной сети RFF закупили за €15 млрд у Alstom и Bombardier 341 пассажирский поезд (более 2000 вагонов), которые оказались слишком широкими для платформ железнодорожных станций в регионах Франции, сообщила газета Le Monde.
https://www.forbes.ru/news/257959-zakuplennye-frantsiei-na-15-mlrd-poezda-ne-podoshli-po-razmeru-k-platformam

Власти австралийского штата Новый Южный Уэльс заказали новые пассажирские поезда из Южной Кореи за два миллиарда долларов, которые не помещаются в местные тоннели, сообщает издание The Sydney Morning Herald. Теперь правительство за дополнительные средства планирует переделывать тоннели.
https://www.gudok.ru/news/?ID=1407069

В моей практике нашли 81 лишних траверзов: это штука, с помощью которых крепятся провода к опоре. Ошиблись с квантом поставки, как мне кажется. Монтажникам нужно было 9. Закупщики заказали 9. Только у поставщика квант поставки — 10 штук.

Я не уверен, что если ввести согласование с теми, кто будет использовать погрузчики, решит ситуацию. Мне непонятно, почему что-то заказывали не те люди, которым нужна эта вещь. По логике, если у склада не хватает погрузчиков, то об этом должен сказать сам склад. И сам склад должен сказать, какие именно погрузчики нужны. Если потребность в закупке формирует не тот, кому это надо — то все закупки дольше пойдут с ошибкой.

У нас есть два варианта решения ситуации с закупками: внедрить контроль и исправить процесс.

Вариант 1: внедрить контроль → добавить ещё одно согласование. Супер просто, мы говорим — добавьте ещё один шаг, теперь закупки согласуются с заказчиком.
Вариант 2: наладить процесс → сделать так, чтобы инициатор формулировал требования верно. Нужно понять, почему изначально требования не были сформированы верно. Какая роль заказчика изначально в процессе. Кто и как формирует требования по закупке.

Давайте проанализируем расходы на реализацию каждого из вариантов. У нас будут 3 стадии: анализ, он же поиск решения, внедрение решения и стоимость использования.




В варианте «внедрить контроль» затраты на анализ и внедрение минимальные. Чтобы добавить ещё одно согласование, нужно добавить это согласование в процедуры и изменить путь в ИТ-системах, что делается достаточно просто. Затраты на исполнение процесса будут достаточно значительными: при каждой закупке теперь нужно будет ещё одно согласование. Даже если само согласование будет занимать 5 минут — нам нужно умножить эти 5 минут на количество закупок. Суммарно расходы на исполнение будут значительными.
Кроме этого, процесс закупки теперь удлиниться на ещё одно согласование. Обычно на согласование в системах даётся от 1 до 3 дней.

В варианте «исправление процесса» картинка меняется. Необходимо детально изучить процесс, что потребует времени и ресурсов. Стоимость внедрения будет варьироваться от минимальной до значительной — в зависимости от типа изменения. Однако стоимость использования уже будет меньше. В идеале — чтобы согласования будут снижены до минимума, что даже упростит процесс.

И давайте не будет забывать о психологическом аспекте. Если мы налаживаем контроль, то подразумевается, что процесс правильный, это люди по нему работать не хотят. А если мы начинаем исправлять процесс, то это значит люди тут ни при чём, дизайн процесса находится в зоне ответственности менеджмента.

Если перефразировать закон сохранения сложности для процессов, то он будет звучать так:

Закон сохранения сложности: для любого процесса существует уровень сложности, который нельзя уменьшить. Со сложностью приходится иметь дело либо менеджеру при настройке процесса, либо сотруднику при использовании.

Но здесь можно вспомнить цитату Теслера: «если у вас нет устойчивой монопольной позиции, время клиента должно быть для вас важнее, чем ваше собственное».

Дело в том, что в дизайне процессов ситуация другая, чем на рынке приложений. При разработке процессов монополия на определение процессов и монополия на использование процесса находятся на стороне менеджмента.

Это письмо получилось таким длинным потому, что у меня не было времени написать его короче.
Блез Паскаль

В 2021 году в журнале Nature была опубликована статья за авторством Габриэль Адамс, Бенджамина Конверса, Эндрю Хейлза и Лейди Клотц. Исследователи обнаружили, что люди систематически упускают возможность оптимизировать различные процессы путём их упрощения и по умолчанию усложняют их.

Испытуемых простили сделать разные задачи: улучшить конструкцию лунки для мини-гольфа, туристический маршрут, решить геометрические головоломки и другие.

При решении задач большинство участников добавляли элементы, и очень редко убирали. Например, когда участников попросили отредактировать их собственные эссе, 80% дополняли тексты водой и словоблудием, и только 16% сокращали их.

Одно из заданий было сделать симметричным изображение (рис. слева). Большинство участников скорее добавляли три фигуры, чем убирали одну.

Добавлять элементы — всего лишь одна из стратегий решения задач, и иногда может работать очень эффективно. Проблема в том, что при решении проблем большинство людей не рассматривают вариант убрать какой-то элемент. Этот значит, что мы пропускаем множество возможностей решить проблему лучше и быстрее.

Для поиска простых и элегантных решений требуются умственные усилия, это то, что Даниэль Канеман называл «медленным» мышлением. И тогда мы приходим к фразе «усложнять просто — упрощать сложно». Потому что для упрощения нужно приложить усилия, в то время как усложнение выполняется на автомате.

Итак, по ряду причин, добавлять контроли в систему всегда проще. Это психологически выгодно для менеджеров, это минимизирует их усилия, это удобнее для восприятия.

В результате чего системы со временем всё больше и больше усложняются.

Если можно выбросить слово — всегда выбрасывай.
Дж. Оруэлл

В 1950-х годах в СССР появилась теория решения изобретательских задач — ТРИЗ. Теорию изобрёл Генрих Альтшуллер, советский инженер-изобретатель. Он работал в патентном бюро и проанализировал 40 тысяч патентов, чтобы найти закономерности в процессе решения инженерных задач и появления новых идей.

Один из постулатов ТРИЗа определяет, что такое идеальная система. Идеальная система — это когда системы нет, а требуемый результат есть. Что логично: система, которой нет — это самая дешёвая и надёжная система.

Этот же подход можно применить и к контролю. Идеальный контроль — это когда контроля нет, но при этом мы достигаем результата.

В своё время у меня был запрос на проект: менеджмент хотел наладить процесс по ежемесячным сверкам. В компании были сложности с клиентскими платежами. Чтобы привести счета в порядок, менеджмент решил сверяться с основными клиентами ежемесячно, и раз в три месяца — с остальными. Бухгалтерия постоянно медлила с проведением сверок — количество проведённых сверок было 50–60% от необходимого количества. Менеджмент хотел довести процент проведённых сверок до минимум 90%.

Запрос мне показался достаточно необычным. Во всех предыдущих компаниях никогда не удавалось добиться 100% годовой сверки с контрагентами, а тут запрос был на ежемесячную сверку.

Потенциально сделать систему контроля за сверками не представляло особого труда — но это бы не принесло пользы никому. Выросла бы нагрузка на бухгалтерию не только у нас, но и у клиентов. При этом проведение ежемесячных никак не решало вопрос с запутанностью платежей.

Я предложил вместо того, чтобы налаживать сверки, разобраться с проведением платежей за оказанные услуги. К сожалению, менеджмент не принял эту идею.

Контроль, равно как и внутренний контроль — это абстрактные понятия, которые каждый понимает по-своему. Пока общего единого понимания, что такое контроль — нет.

Отделить контроль от управления — невозможно, да и не надо.

Ключевой фактор — если мы хотим получить эффективную систему внутреннего контроля, то нам нужно отказаться от идеи отдельных контролей. Нам нужно работать с процессом.