Давайте рассмотрим один важный вопрос: как оценить эффективность контроля? Для начала можно начать с одного контроля.

Контроли должны быть эффективными. С этим некто не спорит. Базовое утверждение для оценки эффективности контроля такое же, как для проектов и инвестиций: выгода от контроля должна быть больше, чем стоимость контроля.

В концепции КОСО 92 было ограничение: стоимость контроля должна быть больше выгоды. В КОСО 2013 года этого ограничения нет. На мой взгляд, ограничение вошло в концепцию как общее требование эффективности контроля.

В целом, утверждение абсолютно верное: выгода должна быть больше чем его стоимость. Однако дьявол, как всегда, в мелочах. В зависимости от того, как считать, можно прийти к самым различным вариантам. У нас эффективность проекта колебалась от - 50% до +300%, в зависимости от оценки переменных. Давайте попытаемся разобраться в том, как же считать стоимость и выгоду контроля.

Просчитать эффективность контроля не всегда просто. КОСО 2013 признаёт, что оценка стоимости и выгоды контроля может быть сложной:

Для оценки эффективности необходимо просчитать выгоду и стоимость контроля. Если стоимость оценить затраты достаточно просто, то оценить выгоды от контроля иногда невозможно.
КОСО в том числе в качестве выгод предлагает нематериальные преимущества, перевести которые в денежный эквивалент не всегда просто. Например, «способность выполнять установленные требования для доступа к рынкам капитала, обеспечивая инновации, основанные на капитале, и экономический рост», или «эффективный внутренний контроль поддерживает надёжную внешнюю финансовую отчётность, что, в свою очередь, повышает уверенность инвесторов в предоставлении необходимого капитала».

При таких условиях не всегда становится возможным просчитать эффективность контроля. Вместе с тем, даже в простых вариантах, там, где известна стоимость и выгода — не всегда возможно правильно оценить эффективность.

Давайте попробуем проанализировать выгоду-стоимость контроля на условном примере. Подобная задача попалась мне, когда я готовился к сдаче экзамена по CIA.

Стандартный подход дает простое решение:
Стоимость контроля: 33,6 тыс. руб.
Выгода от контроля: 40 тыс. руб. (120 000 * 1/3)
33 600 < 40 000
Рентабельность 19%.
Надо внедрять, так как выгода больше стоимости.

В классическом подходе это верное решение. Теперь давайте попробуем взглянуть на ситуацию чуть шире и оценить влияние этого контроля с учётом всех аспектов.

При классическом подходе затраты можно разделить на прямые и косвенные затраты. Прямые затраты связаны с конкретным объектом, косвенные — распределяются между несколькими объектами.

При найме сотрудника в прямые затраты нужно включить:

1. заработная плата;
2. налоги с заработной платы;
3. льготы: ДМС и т. д.;
4. прочие прямые затраты (выдача пропуска, спецодежды, если надо и т. д.).

* Если считать совсем правильно, то выгоду от контроля на складе нам надо умножить на 11, а затраты — на 12. Сотрудник 1 месяц в году будет в оплачиваемом отпуске. Надо будет нанять ещё одного сотрудника на это время (а это затраты на наём и затраты на обучение) либо не получать выгоды от контроля за это время.

Косвенные затраты определить сложнее. В этом случае это будут затраты на наём сотрудника, на его оформление. Он должен прийти в отдел кадров, подписать договор и другие документы. Кто-то должен написать. Нужно оборудовать рабочее место и прочее.

Косвенные расходы можно соотнести с контролем. Есть ряд методик, которые позволяют это сделать: либо через общий процент накладных расходов, либо через коэффициент распределения — драйвер. Давайте вначале определим, какие изменения возникнут в компании после введения контроля.

Внедрение контроля изменяет процессы и другим образом, что кардинально меняет оценку выгоды/стоимости контроля. Если мы добавим один контроль в процесс приёмки, то как изменится процесс приёмки:

• насколько замедлится процесс приёмки?
• насколько упадёт производительность водителя, который будет ждать дополнительной проверки?
• насколько снизится производительность оператора на складе, который должен обработать бумаги от контролёра?
• насколько изменится вовлечённость / загруженность других сотрудников?
• кто будет управлять этим сотрудником?
• что ещё изменится в процессе?

Дополнительная проверка замедлит процесс. Если раньше машину принимали, например, 30 минут, то теперь минут 35–40. Это если не будет отклонений. С отклонениями может затянуться до 45–60 минут. Так что если раньше склад мог принять за сутки 48 машин, то теперь, в среднем, 30: от 24 до 36.

Производительность склада изменится. Если сотрудники склада раньше были недозагружены, увеличение времени проверки не окажет влияния на процесс. Если всего было 10 машин за день, то смогут теперь принять те же 10, просто за большее время. Но если склад принимал 40–45 машин, то нужно будет обеспечить склад дополнительными ресурсами: либо сверхурочные для сотрудников, либо брать ещё дополнительных сотрудников.

Любой дополнительный шаг или контроль в процессе удлиняет процесс. Причём удлиняет по двум параметрам:

1. удлинение чистого времени на действие: 2, 3 минуты или даже 10 минут. Проанализировать и оценить это время можно, хотя не всегда просто.
2. удлиняет сам процесс. И здесь удлинение может быть равно чистому времени, а может быть гораздо больше.

Давайте рассмотрим дополнительное согласование договора. Чистого времени это будет действительно минут 5–10: прочитать договор, проанализировать, нажать на кнопку «согласовать». Но вот если следующий согласующий к этому времени ушёл на встречу, потом закончился рабочий день — то процесс удлинится на 1 день.

Давайте оценим время наших сотрудников. В процессе добавили ещё один контроль, который занимает примерно 10 минут у сотрудника. Сколько это нам будет стоить?

Самые простой подход: стоимость дополнительной минуты сотрудника равна 0. Если у нас есть резервы какого-либо ресурса, то дополнительный ресурс стоит 0 руб. Предположим, сотрудник занят 6 часов 30 минут в день. Остальное время он ходит курить, пить кофе, болтать с симпатичной девочкой из бухгалтерии или сидит в телефоне. В таком случае, если мы добавим ему 10 минут работы, то ничего не изменится — стоимость дополнительного времени равна 0.

Не всегда у сотрудников есть резервы по времени. Если резервов нет, то нужно использовать другие методы оценки.
Можно оценить время сотрудника по доходам. Магазин из 5 сотрудников продаёт на 50 тыс. рублей в час. Тогда один сотрудник нам приносит 10 тыс. рублей в час.
Это максимальная стоимость времени. Безусловно, можно придумать варианты ещё более высокой стоимости, но они уже носят какой-то специальный характер. Например, не было специалиста по пожарной безопасности, и из-за этого сгорел весь склад, стоимостью 10 млрд руб., но уже надумано.
При оценке по выручке можно найти много факторов, которые снизят стоимость. Если в магазине несколько продавцов, то отсутствующего продавца могут подменить другие продавцы. Либо в момент отсутствия продавца в магазине не было покупателей и т. д.

Оценка по доходам подойдёт не для всех категорий сотрудников. Другой способ — это оценить время сотрудника по затратам: время умножить на заработную плату. Возможно применить коэффициенты 1,5 или 2, если мы оплачиваем сверхурочные.

Какой способ оценки выбрать — нужно смотреть в каждом конкретном случае.

- Сколько стоит капелька водки?
- Капелька? Нисколько!
- Накапайте мне тогда стаканчик!

В большинстве случаев время сотрудников оценивают в 0 руб. Учёт переработок не ведётся. Я как-то вышел с проектом, который предполагал сокращение загрузки директора магазина на 5 минут в день. На что получил неожиданный ответ:

Это рассуждение полностью справедливо для краткосрочных или незначительных решений. Если возник аврал или есть критичная задача — мы можем поручить сотруднику без учёта дополнительных затрат.

Или мы добавили небольшой контроль, который занимает 2–3 минуты. Резервов на 2–3 минуты у сотрудников найдётся. Но вот только этот контроль занимает 2–3 минуты в идеальном мире и когда всё хорошо. А когда всё плохо, и нужно будет, чтобы контроль действительно сработал — то тогда время на его выполнение может занимать и 30, и 40 минут.

Но таких контролей у нас может быть 10. И каждый из них добавляет по 2–3 минуты. Что в конце концов приведёт к значительной нагрузке на сотрудников.

Есть притча про верблюда и переезд. На верблюда нагрузили кучу вещей — верблюд стоит. Нагрузили ещё — верблюд стоит. Ещё нагрузили — стоит верблюд. Потом положили соломинку, и у верблюда сломалась спина.
Хозяин поднял соломинку и говорит: надо же, какая тяжёлая!

Нагрузка растёт, сотрудники устают. Возрастает текучка. Увеличиваются затраты на подбор, на обучение. Либо сотрудники начинают хуже исполнять какие-то другие обязанности — падает качество процессов.

И вот тут самое интересное. Просчитать, насколько выросла текучка из-за увеличения нагрузки близко к невозможному. К тому же это разные бюджеты, разные подразделения.

Внедрение любого контроля или другое усложнение процесса приводит к следующим последствиям:
- снижение производительности;
- увеличению нагрузки на сотрудников;

Это вызывает увеличение затрат в этом или смежных процессах. Однако так как установить прямую причинно-следственную связь не всегда возможно, то эти затраты обычно не учитываются при расчёте эффективности контроля.

Как мы видели, оценить время нашего сотрудника достаточно непросто. Но давайте усложним ситуацию.

В нашем примере «приёмка на складе» при внедрении дополнительного контроля, в том числе возрастает загрузка водителя: он должен ждать окончания приёмки. Давайте предположим, что это не наш водитель, а нашего поставщика. Как оценить его время?

Стандартный ответ: никак! Если водитель не наш, то его время — затраты нашего контрагента. Увеличение времени работы водителя — это увеличение затрат контрагента. Мы же платим контрагенту за услугу: либо само сырьё, либо доставка. Эффективность нашего контрагента — это его проблемы, не наши.

Но действительно ли это так? У наших партнёров растут затраты, падает прибыль. Что будут делать наши контрагенты? Они будут повышать цены. Но проследить причинно-следственную связь между увеличением загрузки водителя и повышением цены будет фактически невозможно:

1. повышение произойдёт не сразу. Плюс на повышение влияют множество факторов, выделить увеличение загрузки, как один из факторов — будет фактически невозможно;
2. бюджет на покупку сырья или транспортных услуг и бюджет склада — это разные бюджеты, за которые отвечают разные менеджеры. Соответственно, у одного менеджера будет всё хорошо, а у другого будет просто повышение цены.

У меня лично была ситуация, когда я понял, что лишние контроли — это плохо. Когда-то давно мы с друзьями на выходные поехали в гостиницу в Подмосковье. Отметить ДР друга, да и просто провести время на природе.

Отдохнули хорошо, в воскресенье надо было уезжать. К чести гостиницы, чекаут был в 16:00. Мы решили выехать пораньше. Пришли на ресепшен, он был в отдельном домике, часа в 3. Мы простояли в очередях целый час!

Стоять было скучно, поэтому я начал анализировать: а что не так, почему очереди? Да, час пик, вся гостиницы выезжает, но всё-таки? Процесс чекаута шёл следующим образом:

В гостинице: в барах и ресторанах не было расчётов деньгами, все покупки записывались на карту. При выезде надо было вначале подойти к одному сотруднику и отдать карту. Он смотрел в систему и фиксировал задолженность постояльца. Дальше надо было отстоять очередь в кассу, где назвать номер комнаты, сказать сумму и оплатить. После чего пройти на ресепшен, показать квиток оплаты, отдать ключи, где горничная проверяла номер и можно было спокойно выехать.

Зачем нужно сколько очередей? Почему нельзя было бы подойти просто к сотруднику на ресепшене, отдать ему карту, он бы собрал всю информацию и получил оплату.

Но три сотрудника с разным функционалом — это же идеальный контроль с точки зрения разделения полномочий! Один сотрудник определяет, сколько надо заплатить, второй принимает деньги, третий фиксирует работу всех остальных.

Только это значительно усложняет жизнь клиентов. Стоять час в очереди, потому что владелец гостиницы не доверяет своим сотрудникам — меня не радовало. Поэтому этот отель выпал из наших посиделок на природе. Каждый раз ждать час на выезде — вообще не хочется.

При усложнении контроля присутствуют затраты, которые можно назвать невидимыми — так как в учёте компании их не видно.

Невидимые затраты контроля — это затраты, которых нет в нашем учёте, но они прямо или косвенно влияют на наших партнёров, делая сотрудничество с нами более дорогим или продолжительным.

Внедряя контроли, мы усложняем не только свои процессы, но и процессы наших партнёров. Взаимодействие с нами становится слишком дорогим. Если мы монополия, то нам может быть всё равно. Любой, кто работал с закупками в больших госкомпаниях, подтвердит, что процедуры очень сложные. Если сложные процессы внедряет частный бизнес, то он либо уйдет с рынка, либо изменит процессы.

Интересный комментарий из интернета:

Работаю в РосГладиолус. Что то получить по заявке - геморрой неимоверный. Опросные листы, технические задания, утверждения и переутверждения. И всё бы ничего, но оформление всего пакета документов не даёт никакой гарантии на закупку вообще. Почему? - Потому что иди на###, вот почему.

Берём деньги под отчёт и едем в магазин покупать электроинструмент - болгарки, дрели, перфоратор. Заходим в магазин в спецодежде РосГладиолус.

Продавец-консультант- Вы из РосГладиолус? Мы не будем с вам работать. Потом нас бумагами задолбаете. То чек не тот, то печати не хватает, то майка длинная, то ### короткий. И после этого геммороя - оплата через три месяца.

Согласились продать за наличку.

Давайте подведём итоги с анализом контроля «проверка на складе».
При стандартном расчёте проверка действительно принесёт некоторую выгоду. Однако если учесть все параметры, то, скорее всего, этот контроль значительно усложнит работу и принесёт больше вреда, чем пользы.

При внедрении контроля нужно будет оценить следующие эффекты:
1. у компании: увеличение затрат на обработку контроля в соседних отделах, хранение и обработка документации, повышение расхода картриджей принтеров на печать, рост расходов на обслуживание техники и т. д.
2. у партнёров, поставщиков, клиентов: затраты, которые возникают при работе с данным контролем у наших партнёров, поставщиков, клиентов. Клиенты уходят к конкуренту, поставщики повышают цены или отказываются работать с нами и т. д.
3. у сотрудников: увеличение количества операций или сложности операций, которое приводит к снижению мотивации и желания работать в нашей компании, что, в свою очередь, приводит к нехватке персонала, росту текучести и т. д.

Классическая экономическая теория строится на допущении, что человек ведёт себя рационально. Понятие homo economicus (по латыни «человек экономический», «человек рациональный») — предполагает, что человек, действует всегда разумно и рационально, эгоистично и стремится к максимизации прибыли.

Даниель Канеман выступал против модели рационального человека, когда решения принимаются с учётом всего соответствующего контекста, включая анализ всех возможных будущих возможностей и рисков. В своих работах Амос Тверски, Даниель Канеман и Ричард Тайлер показали, что человек не ведёт себя рационально. 

Они нашли множество примеров, когда люди ведут себя не так, как предсказывают рациональные ожидания. Я предлагаю рассмотреть некоторые из подобных отклонений, и понять, как они влияют на работу процессов и контролей. 

Подобные отклонения в логике принятия решений называются когнитивными искажениями. 
Когнити́вное искаже́ние — понятие когнитивной науки, означающее систематические отклонения в поведении, восприятии и мышлении, обусловленные субъективными убеждениями (предубеждениями) и стереотипами, социальными, моральными и эмоциональными причинами, сбоями в обработке и анализе информации, а также физическими ограничениями и особенностями строения человеческого мозга (из Википедии). 

Когнитивные искажения влияют на нас, на то, как мы принимаем решения. Чтобы разобраться с их влиянием, давайте посмотрим рисунок. 

Стандартный вопрос: какая из линий длиннее, А или В? Вопрос с подвохом, так как линии одинаковые. Я же задам другой вопрос: какая линия кажется длиннее, А или В? И здесь, фактически все скажут, что линия В кажется длиннее. Мы все знаем, что А и В одинаковой длины, но мозг всё равно подталкивает нас к тому, что линия В длиннее. 

Это ключевая особенность когнитивных искажений: знание когнитивных искажений не освобождает нас от влияния когнитивных искажений на нас. 

Кто-то будет говорить, что это на него все эти когнитивные искажения не действуют, и что он всегда принимает решения рационально, тщательно взвешивая все факторы. Наверное, такие люди есть. В мире есть люди, которые могут перемножить два трёхзначных числа в уме за несколько секунд или моментально запомнить большой текст. Но таких людей мало. 

Поэтому нам надо знать об этих искажениях, чтобы иметь возможность предпринять правильные действия. 

Рациональный человек принимает решение на основе данных и расчётов. Но люди не машины. Ещё в XVIII веке швейцарский учёный Даниил Бернулли понял, что решения базируются не на денежной, а на психологической ценности того, что мы получим. 
Теория Бернулли работала с абсолютными значениями: 5 миллионов рублей это всегда 5 миллионов рублей. Теория предполагает, что при одинаковых исходных данных, люди будут принимать одинаковые решения.

Давайте сравним 2 ситуации:
1. у Ивана было 10 миллионов рублей, и он потерял 5. 
2. у Петра был 1 миллион рублей, и он получил 4. 
У Ивана и Петра будет по 5 млн рублей. Но решения, которые они будут принимать — тоже различны. 

Канеман и Тверски провели ряд экспериментов, выясняя отношения людей к риску и к потерям. В одном из экспериментов они задавали 2 задачи:

Задача 1. 
В дополнение к вашему текущему состоянию вы получили 1000 долларов. Теперь выберите один из вариантов:
1. 50% вероятность выиграть 1000 долларов или;
2. гарантированно получить 500 долларов. 

Задача 2. 
В дополнение к вашему текущему состоянию вы получили 2000 долларов. Теперь выберите один из вариантов:
1. 50% вероятность проиграть 1000 долларов или;
2. гарантированно потерять 500 долларов. 

С точки зрения результата, эти две задачи одинаковы. Либо у вас будут гарантированные 1500 долларов, либо с вероятностью 50/50 вы получите 2000 или 1000 долларов. 
Если результаты одинаковые, то и выборы вариантов действия должны были быть одинаковые. Однако в первой задаче большинство респондентов предпочли гарантированные деньги, во второй — предпочли игру. Они не хотели терять деньги. 

Более детально про исследования можно прочитать в прекрасной книге «Думай медленно… Решай быстро». Для нас же важен вывод: люди не любят потери и готовы на многое, чтобы избежать потерь.

На данных экспериментов психологи разработали график ценности денег.

Мы радуемся выигрышу 1000 руб., но гораздо сильнее переживаем потерю 1000 руб.

Коэффициент неприятия потерь можно оценить через игру:
Подбрасываем монетку:
решка: вы теряете 1000 рублей. 
орёл: вы выигрываете 1500 рублей.
Интересна ли такая игра? 
И при какой минимальной сумме выигрыша вы согласитесь участвовать в такой игре? 

Для большинства людей коэффициент неприятия потерь колеблется в пределах от 1,5 до 2,5. Это значит, что потеря 1000 рублей по ощущениям равна выигрышу в 1500–2500 рублей. 

Мы не любим потери. Само слово «потери» вызывает эмоциональный отклик. Потери в 100 рублей и затраты в 100 рублей равны только в математике. Эмоционально потери всегда значительнее. Потеря — слишком значимый фактор для нас. 

Правильный подход в случае потерь: разработать стратегию с учётом потерь, но это болезненно. Мозг отказывается смириться с потерей и начинает придумывать, как исправить ситуацию. Можно вспомнить пословицу: «Не за то отец сына бил, что играл, а за то, что отыгрывался».

У меня был случай, когда я в поездке потерял 200 долларов. В общем бюджете поездки эта сумма не является значительной: только на сувениры и прочие мелочи я потратил долларов 400. Но на что я потратил деньги, я даже не помню, а потерю 200 долларов — вспоминаю. Эмоциональный эффект был настолько сильным, так, чтобы, избавиться от него пришлось купить наушники на 150 долларов, которые не очень-то были мне нужны. Это так не рационально: тратить 150 долларов, чтобы забыть про потерю 200 долларов. Но вполне человечно. 

Я как-то работал в энергосетевой компании. И при передаче энергии возникают потери. Когда пришло новое руководство, то в первую очередь обратили внимание на потери, и то, сколько мы теряем из-за этого денег. Все хотели снижать потери. 

При передаче энергии потери можно разделить на две большие группы:
1. технические потери, связанные с передачей энергии. Эти потери объясняются законами физики, и снизить их невозможно. Размер потерь колеблется от 2 до 8% в зависимости от уровня напряжения: чем выше напряжение, тем ниже потери.
2. коммерческие потери: воровство и неправильный учёт показаний. 

Смысл в том, что снижать потери можно только коммерческие потери. То есть, до нуля снизить потери нереально! А с учётом сложности работы с потребителями: их много, они все воруют по-разному — то и коммерческие потери снизить до нуля очень сложно. Можно оснастить всех потребителей умными счётчиками, но тогда стоимость борьбы с потерями превысит сами потери. 

После того как мы разобрались с причинами потерь и оценили возможности по снижению потерь — фокус на борьбе с потерями ослаб. С ними надо бороться, но это не должно быть основным фокусом.

Здесь ещё надо понимать, что если потери составляют 40% — то с ними надо бороться, так как большинство потерь явно составляют коммерческие потери. Если же потери составляют около 10% — то тут стоимость борьбы с потерями может превышать стоимость самих потерь. 

В своих трудах Канеман и Тверски сравнивали потери и выигрыши. Нам же, для анализа контролей нужно сравнить затраты и потери. Математически затраты и потери ничем не отличаются. Это какая-то сумма, которая уменьшает наше состояние или состояние компании.

Однако эмоционально затраты и потери кардинально различны. Затраты — это наш выбор, наш план действий. Даже если обязаны их заплатить, то это мы платим. Мы нажимаем на кнопку «отправить платёж». Потери — это то, чего мы не хотим, чтобы происходило. Это не наш выбор, поэтому мы хотим вернуть эти деньги. 

Можно сравнить 2 ситуации. 
1 ситуация. 
У вас было 2000 долларов. 
Вы потеряли 200 долларов. 
Остаток 1800 долларов. 

2 ситуация. 
У вас было 2000 долларов. 
Вы заплатили 200 долларов за ремонт машины. 
Остаток 1800 долларов. 

Являются ли обе ситуации одинаковыми с точки зрения эмоций и принимаемых решений?  

На мой взгляд — нет. Потери эмоционально значат больше, чем затраты. А эмоции влияют на наши решения, на решения менеджмента. Мы готовы потратить большую сумму, чем мы теряем — лишь бы не было потерь. Есть такая байка:
Однажды уронила баба рубль в подпол. Рубль жалко, да чтобы пол поднять — надо 3 рубля отдать. Думала-думала, наконец придумала. Уронила в подпол 10 рублей. Теперь можно и пол поднять. 

Это неприятие потерь происходит и в личной жизни, и в бизнесе.

Бухгалтерия требовала точной оценки вторсырья перед началом демонтажа энергоустановок. Примерная оценка по параметрам её не устраивала. Для точного пересчёта необходимо было, чтобы два-три сотрудника с измерительным оборудованием перемеряли энергоустановку. Заняло бы это несколько дней и общие затраты этого действия были бы больше, чем разница в оценке вторсырья.  
Бухгалтерия заявляла:
— Неважно, сколько это стоит, надо обязательно считать, потому что это влияет на сохранность активов!
— Так, у нас пересчёт будет стоить больше, чем все активы, которые мы считаем! 
— Неважно! Это нужно для сохранности активов! 

Главное, получить точное значение, чтобы не было потерь. То, что стоимость пересчёта в несколько раз превышает выгоду: уже другая история. 

Подобные ситуацию усугубляют две вещи:
1. сложно выделить затраты на пересчёт. В идеале это просто нужно два человека с оборудованием на какое-то время. Это затраты не будут показаны отдельно — они будут спрятаны внутри общей массы затрат. 
2. деление затрат на различные статьи и бюджеты. Об этом как раз следующее искажение. 

Своя ноша карман не тянет!

Бюджеты искажают ряд рациональных принципов. Деньги перестают быть многофункциональными: бюджет на обучение нельзя потратить на закупку оборудования, даже если есть неизрасходованные средства.

Ценность денег в своём бюджете для менеджера гораздо выше, чем ценность денег в бюджете другого менеджера. А если это ещё и обслуживающие подразделение, то вот здесь мы уже не считаем деньги, а требуем качественные услуги. Сколько они стоят, нам уже не важно: это не наш бюджет.

В магазинах воруют. Потери от краж входят в статью «неустановленные потери». В эту статью входят не только кражи, но и усушка, утруска и другие потери. За эту статью отвечает операционный менеджмент. С кражами работает подразделение по безопасности, со своим бюджетом.

И возникает вопрос:
- насколько охранник в магазине снижает потери? 
- сколько стоит работа охранника?
Охранник требует заработную плату, спецодежда, оборудование; нужно будет начальство, замещение на время отпусков, болезней и т. д. 
Влияние же охранника на кражи установить невозможно. Есть случаи, когда воровала сама охрана. 

Потенциально стоимость охраны может быть больше, чем стоимость краж. Однако потери и содержание охраны — разные бюджеты, поэтому операционный менеджер может настаивать на охране в магазине.

Мы все знаем классическую взаимосвязь между временем и деньгами: рубль сейчас стоит больше, чем рубль завтра. Финансисты разработали множество моделей для работы со временем. 
Но бюджеты сильно искажают ценность денег в зависимости от времени. Это эта ценность колеблется в течение года. Чем ближе к концу года, тем все меньшую ценность имеют оставшиеся деньги. В логике ряда менеджеров, остаток денег в бюджете на конец года имеет отрицательную ценность — так как в следующем году часть денег изымут. 

Я сотрудничал с обучающими центрами. Как компании выбирают обучающие курсы зависит от времени года. В начале года это могут быть долгие выборы и переборы нужного варианта. Это бесконечные вопросы: а есть ли у вас такой вариант, а такой? Всё меняется к концу года: там уже могут брать любые курсы.  

То же самое с закупками. В начале года: долгие и мучительные выборы и согласования; в конце года мы можем купить просто потому, что могут доставить товар до конца года — до закрытия бюджета.  

Говоря про когнитивные искажения в контроле, нельзя не вспомнить «иллюзию контроля», о которой мы говорили в самом начале книги. 

Иллюзия контроля — одно из когнитивных искажений, выражающееся в тенденции людей верить в то, что они каким-либо образом могут влиять на события, которые объективно от них не зависят или зависят в гораздо меньшей степени (Википедик).

Классический пример иллюзии контроля — человек стремиться сам кинуть кости, думая, что это повышает вероятность выкинуть нужное количество очков. 
В компаниях также может быть иллюзия контроля. На семинарах по мошенничеству мы часто обсуждали различные схемы. Всегда находился кто-нибудь, кто говорил со 100% уверенность, что такая схема у них в компании невозможна.  

Такие ситуации очень похожи на историю из интернета:

Для компаний и процессов иллюзию контроля можно определить следующим образом:
1. уверенность, что текущие контроли закрывают какой-то риск полностью (насколько это возможно);
2. создание каких-либо контролей, которые по своей сути ничего не меняют, однако само наличие контроля вселяет уверенность, что всё хорошо. 

Можно разобрать несколько примеров.

Изучаю списание ГСМ. Все говорят, что списание под контролем, все аспекты изучаются, контролируются. На большинстве машин установлены датчики топлива, работы двигателя, движения. Всё остальное списывается по нормам. 

Смотрю путевые листы в системе и вижу интересную аномалию: списание идёт по нормам, но каждая (!) поездка равняется норме списания. Но норматив расхода топлива — это примерный расход топлива на 100 км. В короткой поездке по городу расход будет явно выше, долгая поездка за городом — расход будет меньше. Как же так удаётся списывать топливо по нормам за каждую поездку? 

При анализе путевых листов удалось найти ответ. Так как бухгалтерия требовала списания по норме за каждую поездку — то водители действовали следующим образом:
1. брали пробег по данным одометра и остаток топлива в баке из предыдущего путевого листа;
2. добавляли другие показатели: стоянка с включённым двигателем, работа кондиционера / обогревателя;
3. рассчитывали расход топлива и указывали расчётный остаток топлива в баке. 
4. сдавали путевые листы. 
Периодически у ряда водителей образовывался излишек топлива. Как они его сливали — тут много способов. Начиная даже с того, что можно на заправке залить топливо не в бак. 
Если же по расчёту топлива не хватало, то добавляли различные показатели: устаревание автомобиля, стоянка без пробега и т. д. Подобные расчёты занимали минут 10–20 у водителей после смены, что также было пустым занятием. 

Самое интересное, что когда мы обсуждали эту ситуацию: никто ничего не хотел менять. Все были уверены, что списание топлива контролируется. Попытки упростить контроль, чтобы хотя бы водители не занимались пустым трудом, также ни к чему не привели: списание топлива надо же контролировать! 

Другой пример иллюзии контроля был с инвентаризацией основных средств. В энергосетевой компании было много различных активов: линии электропередач и подстанции раскиданы по всей области. Контроль и учёт подобных активов — большая задача.

По инвентаризационным листам всё чисто: заполнено хорошо и аккуратно. Поднимаю счётные листы — то есть, листы с пересчётов — тоже всё заполнено хорошо и аккуратно. Спрашиваю, как идёт процесс? 

Отвечают, что процесс у них отработан, работает уже лет десять, всё отточено: две недели сотрудники готовятся, а потом за неделю все инвентаризуют. 
Говорю, так не делается же у вас инвентаризация реальная. Я понимаю, если вам надо инвентаризацию делать для отчётности, но в реальности же никто не считает, никто не сверяет с реальностью. 
Нет — говорят — у нас всё хорошо и всё правильно. 

Ну ладно, переубедить не смог. Только через 2 года, когда мы начали проект по детальному разбору линий — вот там и выяснилось, что некоторых линий нет в учёте, общие параметры не совпадают и всё такое. 

Когда мы с руководством обсуждали проблему инвентаризации, то один из вариантов решения было сделать иллюзию инвентаризации. Все понимали, что за неделю времени просчитать энергообъекты мы не можем.

Да и даже не за неделю. Если взять полностью всё энергооборудование в области — то чтобы тщательно пересчитать их, нужно было потратить не один месяц работы всего предприятия.

Однако годовая инвентаризация является обязательным действием с точки зрения бухгалтерского учёта. Поэтому один из вариантов был бы организовать иллюзию учёта, так, чтобы и сотрудники тратили немного времени, и претензий со стороны проверяющих не было бы. 
Поэтому, в ряде случаев, создание таких иллюзий может быть вполне обоснованным. 

Когнитивные искажения влияют на нас, на наши решения. Соответственно, решения про внедрение контролей также могут приниматься на основе эмоций и не всегда быть адекватными и приносящими пользу компании. 

Достаточно часто внедряются контроли, которые либо не влияют на ситуацию, либо даже ухудшают её — так как теперь надо тратить достаточно много времени на заполнение различных бумажек и форм. 

Если вернуться к ситуации с кладовщиком, то эмоциональный аспект будет играть свою роль в реальной ситуации. Мы ведь теряем деньги, когда принимаем негодный товар!!! Это же нехорошо!!! Надо что-то делать!!! 

И здесь даже сама иллюзия действия может принести свою роль. Менеджмент успокаивается — контроль же внедрён!!! Но в реальности этот контроль просто тратит деньги и ресурсы компании. 

Скупой платит дважды. 
Помешанный на эффективности — тоже. 

Парадокс работы с эффективностью: чтобы быть эффективным, где-то надо быть неэффективным. Эффект называется «субоптимизация»: когда улучшение части системы приводит к уменьшению продуктивности всей системы. 
Если бы компания состояла из независимых, изолированных друг от друга компонентов, то можно оптимизировать каждый элемент и получить оптимальную систему. Но компания — это сложная взаимосвязанная система, не все элементы которой должны работать максимально эффективно.
Такая же логика действует для оценки контролей. Мы можем увидеть неэффективности в процессе и устранить их, поставить дополнительный контроль или даже несколько контролей. Это снизит потери на этом участке процесса. 
Но как это скажется на всём процессе или всей системе? Может быть, этот контроль действительно улучшит результаты, а может быть, что как раз это улучшение приведёт к ухудшению результата для всей компании. 

Примером может служить любое обслуживающее подразделение. У ремонтного цеха будут периоды, когда он работает с переработками, и периоды, когда нагрузка будет незначительная. Можно найти запчасти с низкой оборачиваемостью: год или больше.

Стандартный подход говорит, что это потери, с которыми надо бороться: внедрить контроль переработок, предварительное согласование переработок и тому подобные контроли. Начать жёстко контролировать склад запчастей, перед покупкой смотреть на оборачиваемость и т. д.

Вначале будет позитивный результат. Скорее всего, переработки снизятся, и доля запасов запчастей также снизится. Победа! Но затем снизится скорость ремонтов и возрастёт простой оборудования. Если раньше станок ремонтировали за сутки — то теперь, с учётом переработок, ремонт будет длиться двое суток. Часть станков будет стоять в ремонте и дольше, так как нужно будет дождаться нужной детали.

Простой оборудования зависит от многих причин, не только от скорости ремонта. То есть, выявить однозначную причинно-следственную связь между снижением бюджета на ремонт и снижением продаж в компании не так-то просто. Плюс, бюджеты ремонтных подразделений и основного производства находятся у разных менеджеров. 

Другой пример описан в книге «Нет правил» про корпоративную культуру Нетфликс (книгу рекомендую). Рид Хастингс, генеральный директор, в 2018 году обнаружил, что сингапурский филиал составляет план приёма сотрудников.

Штата филиала стремительно увеличивался, и приходилось переплачивать за срочную аренду офиса. Администратор решил сэкономить расходы и попросил всех составить пятилетний план приёма сотрудников. Что логично: если знать, сколько будет людей в компании каждый месяц, можно спланировать размер офиса не несколько лет вперед и добиться минимальной арендной платы!

Только там, где есть план, там есть контроль плана, и отчётность по выполнению плана. Можно ещё и КПЭ поставить на выполнение плана. Появляется целый пласт возможностей для бюрократии и махинаций. Можно сделать всё, чтобы факт сошёлся с планом.

Другая проблема с планированием — это насколько точно можно предугадать будущее? Иногда можно, но уж точно не с размером офиса в индустрии, как Нетфликс. Так что план приёма сотрудников — это не бесполезная, а вредная вещь, если учесть затраты на составление и ведение плана.

То есть, сотрудники компании, вместо того, чтобы работать с продукцией, рынком и прочими нужными вещами, тратили время на составление внутренней бесполезной бумажки.

Субоптимизация — плохой результат благого намерения. Хотелось бы сохранить благое намерение и избавиться от негативных эффектов. Мы хотим повысить эффективность системы без побочных последствий.

Для этого нам надо смотреть, как изменение влияет на всю компанию, на достижение целей компании. Если анализировать все изменения с этой точки зрения — то негативных эффектов субоптимизации не будет. Это непростое в реализации решение. Оно требует чёткого понимания целей компаний и взаимосвязи элементов. 

Рид Хастингс из примера про Нетфликс говорил: «Наша цель — построить компанию, которая способна быстро подстроиться под любое изменение делового климата и отреагировать на любую неожиданную возможность. Предотвращение ошибок или экономия средств не есть наша первостепенная задача». 

Если сравнивать задачи: сформировать план рассадки офиса и быть гибкой компанией, то эти задачи противоречат друг другу. План подразумевает размеренность и следование плану. Гибкая компания — мы можем поменять наши планы в любой момент. 

Если цели противоречат друг другу, то команда должна понимать, какая цель важнее. 

«Сотрудничество — это не по-американски!»
из книги Нива Генри

Установка КПЭ — ключевых показателей эффективности способствуют субоптимизации. КПЭ нужны, чтобы установить численные показатели работы определённого сотрудника или группы сотрудников. На верхнем уровне КПЭ явно направлены с целями компании: повысить продажи, увеличить прибыль, снизить затраты. Но при декомпозиции КПЭ уже могут противоречить друг другу.

Возьмём тот же самый ремонтный цех. Это затратное подразделение, у которого нет прибыли. Для ремонтного цеха адекватным КПЭ будет снижение затрат. Если вся компания борется со снижением затрат, то логично, что затраты нужно снижать во всех подразделениях. 

Но как может ремонтное подразделение снизить затраты? Да очень просто: уменьшить оплату переработок; снизить командировочные, покупать более дешёвые запчасти и т. д.  

Давайте рассмотрим условную ситуацию. В удалённом подразделении сломалось оборудование. Можно отправить сотрудника прямо сейчас, но тогда придётся оплатить ему ночлег в гостинице. Или можно отправить его завтра утром, тогда он сможет починить оборудование и вернутся в тот же день. Тогда можно сэкономить на гостинице.

Скорее всего, сотрудника отправят завтра утром. Но тогда срок ремонта оборудования увеличится на время ожидания. И если станок выпускает продукцию — то у нас будет меньше продукции как раз на это самое время. 

Как-то сотрудники одной консалтинговой компании делились своими наблюдениями по анализу эффективности менеджмента. Одним из самих интересных наблюдений было то, что самые эффективные менеджеры — это самые эгоистичные менеджеры.

Если посмотреть на условную ситуацию с ремонтом станка, то становится очевидно, почему это так. Самый простой показатель эффективности менеджера — это выполнение его целей, или его КПЭ. Если менеджер выполняет свои КПЭ — он эффективен. Если нет — то, скорее всего, нет. 

Руководитель ремонтного подразделения будет максимально эффективен не когда он помогает основному подразделению, а когда он работает только на свои показатели. Коллеги могут просить о помощи: но по суровой логике КПЭ помогать — значить быть неэффективным. 

Меня поразила реакция Рида, когда он обнаружил эту бессмыслицу. Он не стал кричать или ругать администратора, он вообще ему ничего не сказал. Он задался вопросом: 

«Когда один из ваших сотрудников делает глупость, не спешите его обвинять. Сначала спросите себя: какие пробелы в контексте вы допустили? Достаточно ли чётко вы обговорили цели и задачи? Удалось ли вам вдохновить команду и прояснить все приёмы, которые позволяют сделать рискованный, но потенциально удачный выбор? Одинаково ли вы с сотрудниками представляете себе дальнейшие перспективы?»

В результате он стал больше времени уделять обсуждению цели компании с топами, что такое гибкость и почему за неё надо платить:

«Разумеется, ситуации бывают разные и совсем без планирования нельзя обойтись ни в одном деле. В ходе того собрания мы обсудили, как далеко можно зайти, чтобы сохранить гибкость. Предварительно я разослал команде материалы, которые наглядно показывали, что в прошлом нам редко удавалось достоверно спрогнозировать темпы роста и что лучшие возможности попросту не поддаются математическому вычислению. Мы обсудили предыдущие случаи, когда мы стояли перед выбором: заплатить больше за опцию, которая дала бы нам широкий простор для манёвра, или сэкономить, но опция ограничила бы нашу свободу. Мы долго спорили, какая степень гибкости нужна для успеха в нашей отрасли и сколько за неё не жалко отдать денег».

Book design is the art of incorporating the content, style, format, design, and sequence of the various components of a book into a coherent whole. In the words of Jan Tschichold, "Methods and rules that cannot be improved upon have been developed over centuries. To produce perfect books, these rules must be revived and applied." The front matter, or preliminaries, is the first section of a book and typically has the fewest pages. While all pages are counted, page numbers are generally not printed, whether the pages are blank or contain content.

Взаимодействие менеджеров соседних подразделений является частным случаем дилеммы заключённого. Классическая формулировка дилеммы звучит следующим образом:

Полиция поймала двух преступников. Однако прямых улик против них мало. Полиция предлагает каждому из них сделку: если один свидетельствует против другого, а тот хранит молчание, то первый освобождается за помощь следствию, а второй получает максимальный срок лишения свободы (10 лет). Если оба молчат, их деяние проходит по более лёгкой статье, и каждый из них приговаривается к полугоду тюрьмы. Если оба свидетельствуют друг против друга, они получают минимальный срок (по 2 года). 
Каждый заключённый сам выбирает, что ему делать, и никто не знает, что выберет другой. Что будет? 

С точки зрения группы: двух преступников самый выгодный вариант — это молчать. Все получат только по полгода тюрьмы. Однако если анализировать личную выгоду, то самая оптимальная стратегия — это предать другого. 
Игру можно представить в виде следующей таблицы:


Стратегия предательства выводится математически. Она же называется равновесием Нэша. Давайте представим себя на месте игрока Б. 
Если А молчит, то для Б остаётся два варианта: молчать и получить полгода или признаться и выйти на свободу. Самое выгодное — признаться. 
Если А признаётся, то у Б варианты молчать и получать 10 лет, или признаться и получить 2 года. 
Вне зависимости от того, что делает А, для Б лучше всего признаться. 

Если чуть переделать дилемму заключённого, то можно получить дилемму менеджера. Ситуация примерно такая же. У каждого менеджера есть вариант: сотрудничать или преследовать цели своего отдела.

Если каждый из них преследует цели своих подразделений, то каждый выполняет свои цели и получает бонус: 1 млн рублей. Если оба объединяются, то они приносят компании дополнительный доход и, возможно, получат ещё дополнительную премию — 500 тыс. руб. Если только один сотрудничает — то он не выполняет свои цели и не получает бонус. Другой менеджер, в этом случае, экономит на ресурсах и получает дополнительную премию в 1 млн руб. 


Как видно, это та же самая дилемма заключённого, выраженная в другой форме. Для компании выгодно, чтобы менеджеры сотрудничали. Однако в тех же компаниях есть установленные цели и КПЭ. За недостижение целей могут и оштрафовать. За перевыполнение целей — не факт, что будет какое-либо поощрение.

Безусловно, если выгода от сотрудничества будет больше чем от преследования своих интересов — то можно надеяться на сотрудничество.

Анализировать один контроль, в отрыве от всего процесса и от общего контекста — очень опасно, потому что может наступить субоптимизация. Это когда на каждом маленьком участке все максимально отлажено, но в целом процесс не настроен. 
Эффект субоптимизации можно переформулировать как то, что сумма локальных оптимумов всегда будет меньше глобального оптимума системы. 

Субоптимизацию можно избежать, если смотреть на общую глобальную цель компании. Это, правда, большая редкость. Обычный подход любого начальника отдела: «У нас стало лучше — отлично, что у остальных нам всё равно. Это их проблемы!»